不久前，工作群里发了本《OKR工作法》，我听了，听了两遍，这次本想再听一遍，发现过期了（有效期 只有7天）。 （可否麻烦经理们反馈给大老板：开通企业帐号，能体现 咱这七百号人 大公司 的人性化） 听的过程中，我为其中的观点啧啧称赞，但听完后，我开始逐渐失落，我认为：“OKR工作法 在中国 水土不服。”

OKR强调 鼓舞人心的目标比惩罚出来奋斗的目标更有激情，单从这一论点看，没毛病，但放在中国企业中，就不行了。 中国最不缺的就是人，人力供大于求，管理者的普遍想法是：“你不干，有的是人干。换一个人就能办到，为何要苦口婆心鼓舞（讨好）现在的人？”

OKR强调 自下而上和自上而下相结合，强调驱动力由内而外、主动努力，而不是KPI那样被动。但在企业中，人们受传统儒家阶级文化的影响，老板的话就像圣旨，标准的自上而下，很少会有自下而上。 主动确实优于被动，而员工很少主动，原因是老板们不愿意把收益分给员工，网上流行很多段子：“你努力，我努力，老板明年换宾利！”，“打工人，你不努力老板怎么开豪车住豪宅！”...... （招商银行年报：2%的人掌握了80%的财富）

还有一个常见现象：老板们在引入管理方法时，往往只引入一部分，比如只学习日企（稻盛和夫）的无私和敬业，却不学习日企的终身雇佣制；只学习华为的狼性，却不学习华为的高工资高奖金...... 结果就是“变味儿了”，徒有其形。 OKR，大概率也会 “变味儿”。（我不敢想象公司每周五都来一场啤酒会）

综上，我对OKR持悲观态度：OKR工作法 很理想，也许适用于国外 或 初创小公司，但对大多数国内公司 都不适用， 强推 只会让大家（除了老板）都难受。